“Strategie is de eerste 20%. Uitvoering is de rest.”

Interview met onze Chief Executive Officer

Marguerite Bérard heeft duidelijke doelen geformuleerd voor ABN AMRO. Terugkijkend op haar eerste jaar als CEO licht ze haar visie op de bank toe en legt ze uit waarom het uiteindelijk allemaal neerkomt op uitvoering. “We hebben een ambitieuze strategie en getalenteerde mensen. Nu is het tijd om resultaten te laten zien.”

Wat voor jaar was 2025 voor jou als nieuwe CEO?

“Persoonlijk ben ik dankbaar voor de warmte waarmee ik bij de bank en in Nederland ben ontvangen. Ik heb ABN AMRO leren kennen als een bank met sterke merken en zeer betrokken mensen. Het is een voorrecht om naast zulke getalenteerde collega’s te staan. 2025 was een succesvol jaar, met veel hoogtepunten. Ondanks ingrijpende geopolitieke en economische veranderingen hebben we een sterke prestatie neergezet.

Een belangrijke mijlpaal was de lancering van onze nieuwe strategie, met duidelijke doelen en een solide plan om onze kostenbasis en kapitaalallocatie te optimaliseren en winstgevend te groeien. Ook hebben we onze ambities gedeeld voor 2028 en daarna. We willen de positie van onze Nederlandse particuliere bank versterken. We willen uitgroeien tot een top-5 private bank in Europa. We blijven familievermogen en -bedrijven ondersteunen – de ruggengraat van de economie. We ondersteunen de autonomie van Europa door belangrijke transities op het gebied van digitalisering, energie, mobiliteit en defensie te financieren. En tot slot investeren we in het behoud van onze wereldwijde top-3-positie in clearing.”

Hoe kijk je naar de commerciële prestaties van de bank in 2025, en wat is de volgende stap?

“We hebben goede resultaten gezien in de gebieden waar we willen groeien. Zoals ik al aangaf, is het versterken van de positie van onze Nederlandse particuliere bank een van onze vijf strategische ambities. Daar profiteerden we van de sterke woningmarkt. De bank is steeds beter toegerust om hogere hypotheekvolumes aan te kunnen, ook via intermediairs, met kortere doorlooptijden en een meer dynamische prijsstelling.

Onze voorgenomen overname van NIBC geeft ons extra schaal, en we bouwen voort op ons gedigitaliseerde dienstverleningsmodel en premium touch klantervaring. Samen helpen deze sterke punten ons om klantrelaties te verdiepen en winstgevende groei te versnellen.

In de Europese transitiesectoren waarop we ons richten, groeit de vraag sneller dan in de bredere economie. De energiesector is een goede illustratie van deze verschuiving en geeft ook richting aan onze duurzaamheidsinspanningen: van een brede aanpak naar het concreet helpen van klanten bij het verlagen van hun CO₂-uitstoot. Binnen Corporate Banking is de financiering van energie, digitalisering en mobiliteit al toegenomen.

Tot slot kende Wealth Management een goed jaar. Het gunstige marktrendement droeg daaraan bij, maar vooral zijn onze teams commercieel effectiever geworden: we hebben het aantal wekelijkse klantgesprekken aanzienlijk verhoogd, de opvolging daarvan verbeterd en ons sterker gericht op het begeleiden van klanten van sparen naar beleggingsoplossingen die op de lange termijn meer waarde kunnen creëren. We hebben familievermogen en -bedrijven ondersteund en zijn dichter bij het worden van een top-5 private bank in Europa gekomen. Beide ambities worden versneld door de integratie van Hauck Aufhäuser Lampe in Duitsland.”

Wat was het grootste dilemma waar je in je eerste jaar voor stond?

“Om concurrerend te blijven en waarde toe te voegen voor klanten en andere belanghebbenden, moeten we prioriteiten stellen. Dat betekent dat we scherp moeten bepalen waar de bank het beste in is, investeren in gebieden waar we sterk zijn en de discipline hebben om te stoppen met activiteiten die niet langer bijdragen aan onze doelen. Afscheid nemen van klanten en collega’s met wie we al lang samenwerken, is nooit makkelijk. Zo hebben we besloten om onze asset-based-finance-activiteiten in Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk af te bouwen, te stoppen met het merk Moneyou en Alfam te verkopen.

Daarnaast hebben we aangekondigd ons personeelsbestand tegen 2028 met ongeveer 20% te verminderen. Dat zijn moeilijke beslissingen. We nemen ze zorgvuldig en zorgen ervoor dat we altijd transparant en met respect omgaan met de mensen die hierdoor worden geraakt. Maar alles vasthouden alleen omdat het er altijd al was, is niet de juiste keuze voor de bank.”

Wat geeft je het vertrouwen dat de bank de doelstellingen voor 2028 kan realiseren?

“Onze strategie is ambitieus, maar haalbaar. Al onze ambities en plannen zijn gebaseerd op concrete business cases vanuit de hele bank. Het grootste deel van ons plan steunt op zaken waar wij zelf invloed op hebben. Bovendien is de bank in 2025 al begonnen met het realiseren van deze plannen. We doen wat we zeggen. Dat is essentieel, want strategie is de eerste 20%. Uitvoering is de rest. We geven prioriteit aan rendabele groei die minder kapitaalintensief is dan in het verleden, en we hebben goede voortgang geboekt met het optimaliseren van onze kapitaalallocatie en kostenbasis.”

ABN AMRO wil zich onderscheiden met een premium touch klantervaring in particulier- en privaatbankieren. Waarom is dat belangrijk, en wat merken klanten daarvan?

“Bij bankieren gaat het niet alleen om wat we aanbieden, maar ook om hoe we het aanbieden. Klanten zullen snellere, efficiëntere en persoonlijkere dienstverlening ervaren, die laat zien dat we hen begrijpen en ondersteunen in hun doelen. Daar hoort ook bij dat we slim gebruikmaken van onze investeringen in generatieve kunstmatige intelligentie (GenAI) en andere technologieën. Zo hebben we vorig jaar een GenAI-avatar ontwikkeld om contactcentermedewerkers te trainen met realistische scenario’s, onze kredietverleningsassistent Lenny gelanceerd om kredietaanvragen te stroomlijnen en een voicebot geïntroduceerd die de dienstverlening rond creditcards vereenvoudigt.

Technologie helpt ons om onze proposities verder te personaliseren, advies te geven op basis van betere data-inzichten en digitale oplossingen te bieden die het dagelijks bankieren soepeler maken. En door onze challengers Tikkie, BUUT en BUX verder op te schalen, versterken we de band met de volgende generatie klanten. Uiteindelijk is het de combinatie van geavanceerde technologie en de expertise van onze mensen die de premium touch ervaring creëert die wij willen bieden.”

Je wilt meer kapitaal teruggeven aan de aandeelhouders. Wat betekent dat voor andere belanghebbenden?

“Beleggers zijn belangrijk, maar dat geldt ook voor al onze andere belanghebbenden. Tijdens onze Capital Markets Day hebben we onze intentie aangekondigd om meer kapitaal aan de aandeelhouders terug te geven. Dit nieuwe beleid helpt ons onze waardering te verhogen, waardoor we onze eigen koers kunnen blijven varen en waarde kunnen blijven toevoegen voor klanten, medewerkers en de samenleving.”

Welke impact heeft wereldwijde volatiliteit op Europese bedrijven en welke rol kunnen banken spelen?

“Europa staat voor grote geopolitieke en economische veranderingen die niet alleen zijn veerkracht op de proef stellen, maar ook de waarden waarop Europa is gebouwd: menselijke waardigheid, democratie en de rechtsorde. Het verdedigen van die waarden vraagt om het vertrouwen om te investeren in de belangrijkste transities van Europa. Europa moet daarin zelf een stap naar voren zetten, en banken spelen een cruciale rol. Banken zijn de pijpleidingen van de economie. Wij kunnen kapitaalstromen richten op transitiethema’s zoals energie, digitale veerkracht, duurzame mobiliteit en defensie, en zo helpen de strategische autonomie van Europa te versterken.”

Tom de Swaan, voorzitter van de Raad van Commissarissen, vertrekt dit jaar. Hoe kijk je terug op zijn rol?

“Tom is een anker geweest voor ABN AMRO in een aantal van de meest uitdagende tijden uit onze recente geschiedenis. Ik ben hem zeer dankbaar voor de manier waarop hij mij persoonlijk heeft gesteund in mijn eerste jaar als CEO. Onder zijn voorzitterschap is het fundament van de bank aanzienlijk versterkt. Ik wil Tom dan ook oprecht bedanken voor zijn toewijding en niet-aflatende inzet voor de bank. Tegelijkertijd kijk ik ernaar uit om samen te werken met zijn opvolger, terwijl we ABN AMRO naar de volgende groeifase leiden.”

Wat is jouw belangrijkste prioriteit in 2026?

“Nu we onze strategie hebben gepresenteerd, ligt de focus op gedisciplineerde uitvoering. Verandering is niet altijd prettig en kan op termijn vermoeiend worden. Maar het is een beetje als sporten: op een gegeven moment moet je stoppen met praten en het gewoon gaan doen – de eerste dag vijf minuten hardlopen, de volgende dag tien, enzovoort. Naarmate we resultaten beginnen te boeken, bewijzen we onszelf dat we het kunnen. En dat vergroot het vertrouwen. We hebben alles in huis om te floreren. We hebben sterke wortels om op verder te groeien: een gediversifieerd bedrijfsmodel, sterke marktposities en evenwichtig risicobeheer. We opereren in markten met robuuste fundamenten, hebben een sterke aanwezigheid in belangrijke transitiethema’s en zijn goed gepositioneerd voor internationale groei in clearing en vermogensbeheer. Nu is het tijd om onze energie te bundelen, onze gedurfde keuzes uit te voeren en samen onze ambities waar te maken.”