Interview met onze Chief Executive Officer

In 2024 ben je vier jaar CEO van ABN AMRO en begin je aan je tweede termijn. Wat is er aan de bank veranderd sinds je komst in 2020?

“We hebben nu een heel ander profiel. In november 2020 hebben we duidelijke keuzes gemaakt over wie we wilden zijn, en daar hebben we ons vervolgens aan gehouden. Het resultaat is dat we nu een op Nederland en Noordwest-Europa gerichte bank zijn, die onze klanten en mensen centraal stelt. Onze purpose ‘Banking for better, for generations to come’ geeft aan dat we ons voor de lange termijn committeren aan onze stakeholders en duurzame waarde willen creëren. Maar we zijn nog niet klaar met veranderen, en moeten ervoor zorgen dat we iedereen in dat proces meenemen.”

Hoe vertaalt de bank dit alles naar de dagelijkse praktijk?

“Op heel veel manieren. Als een persoonlijke bank in de digitale tijd moeten we bijvoorbeeld altijd beseffen dat sommige klanten de veranderingen in digitaal bankieren moeilijk kunnen bijbenen. Ik ben daarom heel blij dat we steeds meer financiële zorgcoaches hebben, die speciaal zijn opgeleid om deze klanten te ondersteunen. Nog een voorbeeld: onze inzet op het gebied van gelijke kansen voor vrouwelijke ondernemers. In 2023 hebben we samen met ruim 60 vooraanstaande organisaties een alliantie opgericht met als doel meer vrouwen te helpen bij het opstarten, financieren en uitbreiden van hun onderneming.

Dat we inclusie belangrijk vinden, blijkt ook uit onze klimaatstrategie. Op weg naar netto nul uitstoot moeten we oog houden voor klanten die moeite hebben met het tempo van de transitie. Denk bijvoorbeeld aan jonge stellen die niet genoeg geld hebben om een huis met energielabel A te kopen, of mkb’ers die klanten in klimaatneutrale zones niet kunnen bedienen omdat ze geen geld hebben voor elektrische voertuigen. Het is dan wel erg makkelijk om te zeggen dat we deze activiteiten niet meer gaan financieren omdat we onze eigen klimaatdoelen moeten halen. Maar als we deze transitie willen laten slagen, moeten we zorgen dat de kosten en baten eerlijk worden verdeeld, zodat iedereen mee kan doen. Als de transitie niet eerlijk kan, dan komt er misschien wel helemaal geen transitie.”

Hoe kijk je terug op het afgelopen jaar?

“2023 stond heel erg in het teken van onzekerheid. De geopolitieke spanningen namen toe, en de bbp-groei bleef achter. Dat zorgde natuurlijk voor onzekerheid bij onze klanten. Toch was 2023 een zeer winstgevend jaar voor ABN AMRO. We profiteerden nog steeds van de hogere rente en ons verbeterde risicoprofiel. Ook commercieel deden we het erg goed. Bij Corporate Banking leverde onze focus op drie voor de transitie essentiële sectoren – nieuwe energie, mobiliteit en digitaal– opnieuw goede resultaten op. Qua omvang van de portefeuille hebben we inmiddels de leningen die we wilden afbouwen volledig vervangen. Daar kunnen we echt trots op zijn. Ik ben ook blij met de resultaten van onze andere clientunits: de hypotheekportefeuille handhaafde zich ondanks moeilijke marktomstandigheden, terwijl Wealth Management zich opnieuw als marktleider wist te positioneren.

Nog een mijlpaal van het afgelopen jaar was de voortzetting van ons aandeleninkoopprogramma. Onze investeerders hebben recht op een gezond rendement op basis van een duidelijk kapitaalraamwerk. Ik ben nog steeds tevreden over onze sterke kapitaalpositie. Hiermee kunnen we ons werk blijven uitvoeren, groei realiseren, crises doorstaan en het juiste doen voor onze aandeelhouders – namelijk waar mogelijk dividend uitkeren en kapitaal teruggeven.

Nog een hoogtepunt was de aangekondigde overname van BUX, een van de snelst groeiende neobrokers van Europa. We hebben altijd gezegd dat we openstaan voor acquisities waarmee we de uitvoering van onze strategie kunnen versnellen, en dat is precies wat BUX doet. Het gaat de IT-mogelijkheden van de bank versterken en geeft ons toegang tot een klantsegment dat we heel graag willen bedienen.”

Door de toegenomen winstgevendheid van de bank ontstond maatschappelijke discussie over de achterblijvende rente op spaargeld. Hoe kijk jij hiernaar?

“Ik snap natuurlijk wel dat klanten meer rente willen op hun spaargeld. Maar als bank moeten we die behoefte altijd afwegen tegen onze verantwoordelijkheid om onze financiële stabiliteit op de lange termijn te waarborgen, zodat we onze belangrijke maatschappelijke rol kunnen blijven vervullen. In deze discussie ligt de nadruk naar mijn mening te veel op de korte termijn. Voordat de ECB in 2022 de rente begon te verhogen, hebben we vele jaren te maken gehad met ongebruikelijk lage rentetarieven. Wat mensen weleens vergeten is dat we destijds ook lang gewacht hebben voordat we de daarbij behorende kosten gingen doorberekenen aan particuliere klanten.”

Laten we het hebben over de uitvoering van de strategie van de bank. Hoe staat het daarmee?

“Ik ben blij met wat we tot nu toe hebben bereikt. In de afgelopen drie en een half jaar hebben we de risico’s van de bank significant verlaagd en een solide basis gelegd voor de uitvoering van onze strategie. We hebben een nieuw bedieningsmodel ingevoerd, waarmee we onze klanten gemak bieden en expertise op belangrijke momenten in hun leven. Daarnaast werken we aan de verbetering van ons aanbod met financiële oplossingen die eenvoudiger zijn. Een belangrijke mijlpaal in het afgelopen jaar was het besluit van de Nederlandse Staat om zijn belang in ABN AMRO verder te verkleinen. Ik zie dat als een teken van vertrouwen in onze strategische richting. Als de Staat niet overtuigd was geweest dat we op het juiste spoor zitten, zou men nooit deze stap hebben genomen.”

Wat moet er nog meer gebeuren om van ABNAMRO een persoonlijke bank in de digitale tijd te maken?

“Mijn boodschap is simpel: we moeten op koers blijven. Allereerst moeten we blijven werken aan de verbetering van onze Net Promotor Scores,die nog steeds niet op het gewenste niveau zijn. We gaan ook door met de aanpassing van onze digitale proposities, zodat we er altijd en overal zijn voor klanten die ons nodig hebben.

We blijven investeren in onze expertise, om klanten met de beste producten en diensten te kunnen blijven ondersteunen. We blijven ook investeren in innovaties zoals generatieve kunstmatige intelligentie; hiermee kunnen we onze interne processen optimaliseren, waardoor onze mensen meer tijd krijgen om klanten beter te bedienen.

Naast consequent doorgaan, moeten we ook werken aan het tempo van de uitvoering. We leven in een wereld die continu verandert. Daarom moeten we doen wat we hebben afgesproken, en ook nog op tijd om opnieuw te kunnen veranderen als dat nodig is. Als dat lukt, dan ben ik ervan overtuigd dat we een hoge klant- en medewerkerstevredenheid kunnen bereiken en kunnen bijdragen aan de klimaattransitie. En daarbij krijgen onze aandeelhouders ook wat hen toekomt.”

Bij de verdere uitvoering van onze strategie is het belangrijk dat onze mensen zich verbonden voelen met de bank en onze purpose. Ik ben ontzettend trots op onze employee engagement scores in 2023, die veel beter waren dan het jaar ervoor. Dat we al zover gekomen zijn, is eigenlijk te danken aan onze ruim 20.000 collega’s. Daar kan ik alleen maar dankbaar voor zijn. Al hebben we nog een hele weg te gaan, we hebben de bank in ieder geval in staat gesteld om vooruit te komen.”